Home » Beeld je in: een wereld zonder consultants

Beeld je in: een wereld zonder consultants

  • by
  • 12 min read

Ze komen in alle smaken, kleuren, formaten en met variëteit aan talenten. Met ronkende titels: BI Consultant, Business Consultant, Data Consultant, Integration Consultant, Digital Customer Consultant, Culture and Engagement Consultant, Workforce Transformation Consultant of Technology Strategy Consultant. En als het echt niet meer op een visitekaartje mag passen is er de International Healthcare Transformation Consultant. Wat hebben al deze mensen gemeen? Wat is een consultant en waarom bestaan ze? Dat vroeg ik mij ook af.

Wat zijn consultants?

Voor veel mensen zijn consultants die intimiderende mannen en vrouwen in pak, met zwarte aktetas, uitgestuurd door grote bedrijven die opereren vanuit glazen torens. Ze wandelen poeslief via de receptie binnen en hebben lange meetings met het management achter mat glas. En voor je ‘t weet worden er C4’s uitgedeeld.

Dat is het cliché. Maar wat is een consultant nu eigenlijk?

Tot mijn verbazing zijn er heel wat onderzoekers die nadenken over de rol van consultants. Het zijn de shock troops van het nieuwe tijdperk, de generators en verspreiders van nieuwe kennis, de comissarissen van het kapitalisme. Net zoals de oude Grieken zich tot mythes en legendes richten zijn managers altijd op zoek naar iemand die “een gevoel van orde kan creëeren in de potentiële chaos van het menselijk bestaan.” De consultants zijn het antwoord.

Met hun entry-level bedrijfswagen van een Duits merk op de bezoekersparking en hun gastenbadge bevinden ze zich buiten de traditionele grenzen van een bedrijf. En dat is ook hun sterkte. Ze maken deel uit van de kennisindustrie, waar managementideëen gecreëerd en voorgekauwd worden om ze in elke organisationele context in te passen. Consultancybedrijven kunnen zich verticaal organiseren, door (te doen alsof ze) alles van één sector kennen. Maar ze kunnen zich ook horizontaal organiseren. Dan kan een consultant misschien maar één ding, maar het kan in elk bedrijf toegepast worden. Een DISC-model kan je bijvoorbeeld eender waar slijten.

Die kennis verkopen is niet eenvoudig. Daarom klopt de vaak gehoorde kritiek ook wel dat consultants acteurs zijn die corporate newspeak hanteren. Aangezien consultants kennis verhandelen, weet het management van hun klanten per definitie niet wat ze zullen krijgen: die weten er zelf namelijk niks vanaf. Het enige waarop ze dan kunnen afgaan zijn symbolen die competentie en professionaliteit uitstralen: moeilijke woorden, mooie grafieken en een stevige portie zelfvertrouwen.

In veel gevallen hoeven consultants zelfs geen nieuwe kennis naar de tafel te brengen. Met frameworks en methodes begeleiden ze organisaties bij het implementeren van de wildste recepten uit het managementkookboek.

“Bedrijven geven miljoenen uit aan een reeks van gespecialiseerde auditors en consultants die worden betaald om hun opdrachtgevers te vertellen wat ze willen horen en hun briljante ingevingen te bevestigen.” schrijft Corinne Maier in haar bestseller Bonjour Paresse: waarom hard werk niks oplevert. En gelijk heeft ze. Zelfs wie vindt dat consultants waardeloos zijn kan er niet om heen dat ze een ceremoniële rol vervullen. En daar wordt ook niet lullig over gedaan. Veel consultants zijn er enkel en alleen om de meningen en opvattingen van iemand uit het management te legitimeren. Wanneer die gast uit Sales met zijn grote mond iets zegt is ‘t nooit waar. Als McKinsey het in een slide deck giet heeft iedereen het licht gezien.

Interne medewerkers zijn namelijk niet te vertrouwen, zo luidt het. Hun doelstellingen zijn niet in lijn met de doelstelling van de organisatie. Ze willen promotie maken met een totaal nutteloos maar mediageniek project of uit verveling gewoon eens iets nieuws proberen. Externe experts, daarentegen, kunnen objectief advies geven, los van interne bedrijfspolitiek. Maar pas op, ook met consultants werken houdt risico’s in: knipper even met je ogen, en voor je ‘t weet zitten ze in de schatkist. In plaats van oplossingen voor een probleem te formuleren, zoeken ze nog meer problemen waar ze dure oplossingen voor ter beschikking hebben.

Dat consultants er zijn om zaken te legitimeren lijkt misschien hypocriet, maar het is best handig. Want consultants zijn uitstekende zondebokken. Gaat het goed, dan kan iedereen zich op de borst kloppen en kan het consultancybedrijf een geweldige case uitschrijven en een LinkedIn-post plaatsen. Kosten verminderd met 40%. Aan hyperbolen geen tekort. Als het fout gaat dan gaat alles zijn gewone gangetje binnen het bedrijf, maar vliegen de consultants de deur uit. Alsof ze er nooit geweest zijn.

Consultants kunnen ook gewoon een paar extra handen zijn. Ze hebben reeds ervaring opgedaan in andere bedrijven die met hetzelfde probleem kampen. Waardoor ze beter in staat zijn om bepaalde problemen op te lossen. En daar moet je toch een beetje geluk mee hebben. Senior consultants gaan op pad met gedetailleerde slide decks, halve referenties en een brakke proof-of-concept om voor jou de IT-infrastructuur van de toekomst uit te bouwen. Maar als je niet goed oplet zit je opgescheept met 3 junior-schoolverlaters terwijl de seniors in de verste verte niet meer te bespeuren zijn. Dan dacht je op een razendsnel tempo de uber van de <voeg sector in> te kunnen worden, maar blijf je steken op de Netlogversie. “Uurtje factuurtje”, tot de stekker eruit getrokken wordt.

Maar ook de grens tussen manager en consultant lijkt te vervagen. Consultants met dure MBA’s worden als interim-manager gecatapulteerd tot in de hoogste echelons van de bedrijfshiërarchie. Een vette pré “om even wat orde op zaken te stellen”. Managers zijn oubollig. Consultants zijn cool. Als je jezelf op een feestje introduceert als “manager”, dan sta je de rest van de avond lauw bier aan de bar te drinken. Maar een consultant? Die slaapt nooit alleen.

Waarom bestaan consultants?

Bedrijven worden groter, complexer, digitaler. Terwijl managers in bedrijven vroeger zelf hun handen vuil maakten, zijn ze tegenwoordig full-time bezig met overleggen, om de activiteiten van elke afdeling op elkaar af te stemmen. Welke manager houdt zich tegenwoordig nog bezig met een HR-beleid, een digitale strategie of fiscale optimalisatie… daar zijn toch consultants voor? Al die briljante managers, die zijn ook maar beperkt rationeel, dus moeten ze het denkwerk gaan uitbesteden aan de experts. Dan rest alleen nog de vraag: interne of externe experts?

Om dat uit te leggen schreef Staffan Canback een tweedelige paper in 1998 en 1999. Hij beroept zich op nobelprijswinnaar Ronald Coase. Die stelde zichzelf de vraag waarom er überhaupt bedrijven bestaan. Waarom wordt niet alles door één groot bedrijf gemaakt? Het antwoord: omdat het te duur is voor een bedrijf om alles zelf te doen — te hoge transactiekosten.

Waarom assembleert Apple zelf geen iPhones? Omdat ze bij Apple geen verstand hebben van gigantische fabrieken met duizenden mensen die kleine onderdeeltjes assembleren. Het zou enorm veel infrastructuur, managers, procedures en richtlijnen moeten creëren om dat in goede banen te leiden. En dat kost geld, veel geld. Hun partners, Foxconn en Pegatron, die zijn daarin gespecialiseerd.

Drie factoren zijn namelijk belangrijk om te bepalen of iets door een bedrijf zelf gedaan wordt, of uitbesteed wordt.

  • Asset specificity: hoe specifieker een bepaald product of dienst (hoe minder andere bedrijven het ook gebruiken), hoe beter het is om het zelf te doen. Niemand zal de context beter begrijpen dan de eigen werknemers.
  • Als er onzekerheid over bestaat, dan doe je ‘t beter zelf. Moest Microsoft een klein bedrijfje zijn, waarvan je niet weet of ‘t morgen nog bestaat, dan gebruik je geen Outlook, en werk je met een eigen berichtensysteem.
  • Tot slot, hoe meer transacties, hoe duurder. Als de leverancier van de dranken op kantoor per blikje een factuur zou sturen, dan zou een administratieve assistent beter elke week op maandagmiddag een paar trays cola in de frigo steken.

En zo… werkt het ook met consultants. De core business doet een bedrijf zelf, informatie inwinnen over de markt, technologie, fiscale optimalisatie, loonbeleid, dat doet het met consultants. Voor die zaken is asset specificity laag. Geef ze een badge, een dagje vergaderen en een laptop, en de consultant kan aan de slag. En de factuur? Die komt één keer per maand.

Maar er is ook een cynischere versie. De Duitse econoom Thomas Armbrüster legt in zijn boek uit hoe we consulting ook vanuit sociologisch neo-institutionalistische hoek kunnen bekijken. Consultancy wordt niet gedreven door efficiëntie, maar enkel en alleen door het geloof dat managements daarin hebben. Monkey see, monkey do: iedereen doet het, dus wij ook. Het begon ooit met grote consultancybedrijven, en nu probeert iedereen een graantje mee te pikken. Het is misschien efficiënter, misschien niet. Maar het is dan toch gelegitimeerd.

Daarom is legitimiteit extreem belangrijk voor consultancyboîtes. De beste consultancybedrijven rekruteren van de beste universiteiten en kunnen de hoogste prijzen aanrekenen. Hoe hoger de prijs, hoe legitiemer het advies. Maar het kan ook op andere manieren: cases op LinkedIn, whitepapers, webinars, masterclasses en events worden ingezet om de eigen expertise in de verf te zetten. En als dat niet lukt, dan kunnen ze nog altijd steunen op de hulp van vrienden.

Want volgens embededness theory, zo legt Ambrüster uit, vinden de meeste transacties plaats via de gevestigde sociale connecties. Ondanks de referenties en alle marketinginspanningen weten managers nooit honderd procent zeker of zij geen kat in een zak kopen wanneer er consultants op een probleem worden gezet. Daarom dat ze ervoor opteren om samen te werken met “vrienden”: ex-collega’s die consultant werden, een partij uit een vorige job, mede-alumni, etc. Er wordt een portie vriendschap in de weegschaal gelegd om ervoor te zorgen dat de ene partij de andere niet naait. Maar het gaat ook verder. Via hun netwerk komen managers in contact met de nieuwste ideeën of technologieën en tekenen ze in op een consultancytraject. Zaken die vaak zo nieuw zijn dat ze zelfs geen in-house alternatieven overwegen.

Al die theorieën sluiten goed op elkaar aan om de enorme groei van consultancy sinds de jaren ’80 & ’90 te verklaren. De mondialisering van de economie en de digitale uitdagingen waar bedrijven en hun managers voor staan zijn een absolute zegen voor de consultancy-industrie. Het onderzoeken van nieuwe markten (bv. China), advies over nieuwe regelgeving (bv. GDPR), de implementatie van moderne IT-infrastructuur (bv. Cloud & Big Data), opvolging van nieuwe marketing-technologieën (bv. RTB) en nog zoveel andere zaken doet elk bedrijf slechts één keer, maar worden over alle bedrijven heen heel vaak gedaan. Het zijn die activiteiten waar consultants zich als specialist in profileren: de asset specificity is laag en het aantal transacties is beperkt.

Een wereld zonder consultants

Dan kunnen we de denkoefening maken. Een wereld zonder consultants, hoe ziet dat eruit? Minder buzzwords, webinars, masterclasses en whitepapers? Misschien ook minder bedrijfswagens en minder files?

Of er ook minder huurlingen zullen zijn waar het management zich achter kan verstoppen, dat is nog maar de vraag. Betreft zaken doen is de wereld complexer geworden. Meer mondialisering, meer regels en wetten, meer digitalisering, meer data, meer stakeholders. Gezien de snelheid waarmee die aspecten evolueren, is het ook voor managers moeilijk om van dit alles constant op de hoogte te blijven.

Enkele scenario’s waarbij we het bestaan van consultants wegdenken:

  • Een nieuw onderdeel in de IT-infrastructuur, laten we zeggen: een data warehouse. Welke leverancier wordt gekozen? Wie weet of dat ding compatibel is met al de rest van de infrastructuur? Wat is een correcte prijs? Wat is het voordeligste betaalmodel? Welke oplossing is future-proof? Oplossing: Er wordt iemand aangenomen om dat alles uit te zoeken. In het beste geval komt die persoon na een tijdje met alle antwoorden. Wat doet die mens eenmaal dat gebeurd is? Krijgt ‘ie de bons? Starten met opzoekwerk voor een andere opdracht?
  • De overheid komt met nieuwe belastingen of kortingen. Dat kan uiteraard heel wat geld besparen. Gaat de volledige afdeling van boekhouders op training? Elke keer opnieuw, voor elke tovertruc die de regering uit haar hoed tovert om België fiscaal aantrekkelijk te maken?
  • Een doorlichting van het klantenbestand. Welke segmenten zijn er? Hoe zal hun gedrag in de toekomst wijzigen? Hoe kunnen we de share-of-wallet verhogen? Wie zal er de nodige statistische en computationele methodes leren? Kan die dat in de toekomst ook voor andere taken gebruiken?

In elk van die voorbeelden is er een spanningsveld dat er toe leidt dat die activiteiten efficiënter gebeuren als ze gecentraliseerd worden. De eerste twee activiteiten uit de voorbeelden zouden horizontaal georganiseerd kunnen worden, respectievelijk in advies rond IT en accountancy. Het laatste voorbeeld zou verticaal georganiseerd kunnen worden in analyse en advies rond een bepaalde sector.

In een interview met de tijd legt voormalig Argenta-CEO John Heller uit dat consultants een noodzakelijk kwaad zijn. Hij ontkent niet dat hij er gemengde ervaringen mee heeft: “Er zijn er die goed werk leveren, mede omdat ze de moeite doen om de bedrijfscultuur te begrijpen. Maar anderen willen we na hun opdracht niet meer terugzien. We willen zeker geen consultants met een ‘uurtje-factuurtje’-mentaliteit. Een consultant moet zichzelf terugverdienen.”

Je zou kunnen stellen dat consultants verantwoordelijk zijn voor de verspreiding van kennis binnen een sector of een bepaald domein. Senior consultants die hun werk goed doen zijn goedkoper dan een aanwerving en veel goedkoper dan een proces van trial-and-error. Een ander voordeel: ze kunnen in tranches gekocht worden, één of twee dagen per week, een mix van juniors en seniors, een mélange van kennis of ervaring, hands-on of adviserend. Consultants democratiseren de toegang tot gespecialiseerde kennis en expertise als het ware.

Dat is tegelijk ook de reden waarom sommige bedrijven kritisch staan tegenover consultants. Ze komen ervaring opdoen, ze pakken de best practices mee en gaan die opnieuw gaan verkopen bij één van hun andere klanten. Als dat consultancybedrijf verticaal georganiseerd is, dan is dat waarschijnlijk nog eens een concurrent ook. Elk competitief kennisvoordeel wordt dan teniet gedaan. Daarom werken sommige bedrijven met een centre of excellence, zodat kennis binnen de bedrijfsmuren blijft.

Net zoals onder jouw collega’s zijn er consultants die hun werk goed en slecht doen. Sommigen zitten met hun voeten omhoog, maar kunnen het goed uitleggen. Anderen hebben geen schrik om de handen uit de mouwen te steken. Op zich zijn consultants geen gevaarlijke wezens. Uiteraard kan je jezelf vragen stellen bij sommige van hun taken: is het maatschappelijk wenselijk dat bedrijven hun winsten in belastingparadijzen laten opborrelen? Moeten jij en jouw collega’s echt een DISC-kleurtje krijgen? Moeten we echt het gedrag van onze klanten registreren om ze te achtervolgen met gepersonaliseerde advertenties? Die activiteiten staan (jammer genoeg?) op de wishlist van heel wat managers en consultants kunnen die diensten het meest efficiënt aanbieden.